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马云:变革很痛苦,不变革,连痛苦的机会都没有

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在国内,企业增长放缓。在国外,美国正在磨刀。很多事情都被拖延了。

变化的速度越来越快。甚至可以预测,变革将成为未来商业界最典型的特征。

01

焦虑和狂热的时代

早在2012年,任郑飞在《一条向东流淌的河流》中说,我后来明白,无论一个人多么努力,都永远赶不上时代的步伐,更不用说知识爆炸的时代了。只有通过组织数十、数百和数千人一起战斗,你才能感受到时代的脚步。"

今天,时代的脚步已经进入了以万物智能互联为特征的第四次工业革命。为了“与时俱进”,每个企业都努力奔向第四次工业革命,并毫不犹豫地“染指”组织:

去年7月,任郑飞发布了一份文件,宣布在公司总部设立一个总干部部,以履行原人力资源管理部的具体权力。

10月,腾讯宣布大范围的组织重组,将原来的7个业务集团转变为6个,并新成立“云和智能产业业务集团”(csig)和“平台和内容业务集团”(PCG);

11月底,阿里巴巴宣布重组其组织结构,并对科技和电子商务等许多核心业务的高层管理进行改革。

今年2月,小米集团还进行了规模最大的组织重组,共任命了14名总经理和副总经理担任核心管理职务。

今年5月,百度启动了新一轮战略升级...

面对时代和变化,每个人都在同一条船上。

02

想知道组织变革的目的吗

作为促进企业组织变革的决策者,首先必须清楚地思考,变革的目的是什么?

众所周知,企业战略会随着环境的变化而不断调整,组织结构也会随之变化。

许多企业失败是因为他们无法根据变化的战略调整内部组织。例如,诺基亚和摩托罗拉在移动互联时代并没有看不到手机的智能化趋势,但却无法调整功能手机时代积累的组织惯性。

自1987年成立以来,华为在过去31年中经历了许多变化。其组织变革的演变可以分为四个阶段:

第一阶段,2002年以前,以中国市场为核心,组织结构以集权为特征,专业化和标准化程度较高。

在第二阶段,即2003年,为了应对快速变化的市场,集中结构转变为产品线结构。

第三阶段,2007年,见证了国际化的全面开始。区域部门已升级为区域总部,并建立了七个主要区域。每个大区域都划分为20多个区域部门,指挥运行中心进一步转移到一线。

在第四阶段,2010年,原有的基于业务类型的组织结构将转变为基于客户类型的组织结构,将为企业、运营商和消费者三个客户群体建立组织结构。2014年,华为新成立“信通技术集成产品和解决方案组织”,以适应信通技术行业的技术集成趋势。

任郑飞明确强调了华为改革的目的:通过持续的管理改革,建立“以客户为中心、以拼搏为导向、以生存为基础”的管理体系。这是企业未来支撑数百亿和数千亿元人民币能力的基础。

人会变老,人会离开,但是这个系统不能被带走,也不会受到生命和能量的限制。

华为有一个变革委员会,专门研究华为如何进行组织变革。

对华为来说,无论变革何时以何种形式发生,华为变革的最低目标是生存,最高目标是生存。

成立这个组织是为了解决这个问题。

然而,当组织规模增长到一定程度时,效率就会降低,组织效率的提高取决于组织规模的扩大和能力的提高。当现有的规则限制了效率和能力时,就需要改变。

一般来说,企业可以从组织变革的五个方面考虑提高内部效率:

首先,提高决策效率,包括优化决策机制、决策过程和决策权限。

第二,优化分工体系,改善组织协调,明确部门和岗位之间的职责分工,减少交叉和空缺的职责,同时,在专业分工的基础上,尽量减少部门之间的合作接口;

第三,丰富激励措施,为不同层次、不同类别的员工设计差异化的激励体系,真正提高员工的积极性。

第四,构建“集约经营、分散经营”的经营模式;

第五,提高智能生产水平,利用先进技术和设备提高生产效率,例如工业4.0系统建设。

面对新常态和激烈的市场竞争,没有一个企业能够永远站在前面,除非它一直在学习和改变。

03

增强紧迫感

是组织变革的第一步

有人问世界顶级商业领袖、变革领域最权威的发言人约翰·科特(John Cote):如果你在变革中找到了最核心的东西,会是什么?

约翰·科特想了很久,说:“紧急”。换句话说,整个团队必须有改变的决心,这是改变的核心。

为什么紧迫感如此重要?

变化充满不确定性。在推动变革的过程中,员工会对变革充满各种阻力。改变人们的行为已经成为改变的关键。

此时,建立一种紧迫感是极其重要的。

建立紧迫感最有效的方法是创造个人体验。那一年,张瑞敏粉碎了76台有缺陷的冰箱,真正树立了海尔人制造高质量冰箱的紧迫感。

然而,也有必要清楚地认识到,变革不是一场革命。变革过程中会出现混乱或事故。不要认为一切都会顺利。如果是的话,不要改变。

04

让人才成为组织变革的引擎

所有的组织变革最终都将落在组织结构和人员身上。

组织变革的最高原则是将合适的人置于合适的位置,这也是组织变革成败的关键。

在传统的薪酬模式下,薪酬往往对应于一个人在组织中的职位,即一个人在组织中的职位越高,薪酬就越高。

在这种薪酬模式下,毫无疑问,那些站在第一线的“能听到枪声”的员工得不到相反的积极反馈。

上个月,华为创始人任郑飞发布了首席执行官办公室的一封电子邮件,宣布对2019年左右的优秀学生实施年薪制管理。

根据这封邮件,华为为2019年八名顶尖学生提供了高薪,他们都有博士学位,最低工资为89.6万元,最高工资为201万元。

任郑飞认为,要想在商业上立于不败之地,就必须有自己的核心竞争力。对企业来说,核心竞争力是技术创新,技术创新的重中之重是人才。

华为的人才观是:

首先,打开组织边界:炸开人才金字塔的顶端。

华为的组织结构是适应现代战争的变革,让那些能听到枪声的人呼唤他们。

第二,跨越职业界限:人才的流通。

华为的人才培养机制是“打破职业界限”和“打破岗位界限”。通过人才有序流动和岗位轮换,培养面向未来的“之字形”人才。

第三,突破发展边界:以责任结果为导向。

在华为,一个人不会为自己的父亲或母亲而战,一切都取决于自己的贡献和能力。干部选拔没有年龄和资历标准,只把责任结果的贡献作为考核标准。

阿里也非常重视人才。

在阿里,有四个“隐喻”代表天赋:

明星指的是有才华、有道德、敢于使用的员工。

野狗指的是在使用上受到限制的有才华和不道德的员工。

牛,是指能力差但工作努力的员工,放心;

白兔指的是有美德但没有天赋并且不被使用的员工。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯(William James)的一项研究发现,在缺乏科学有效的激励措施的情况下,人的潜力只能开发20%-30%,科学有效的激励机制可以让员工再开发70%-80%的潜力。

在鼓励的竞争中,谁有权力制定规则谁就将起带头作用。同样,无论谁想要激活一大群人的能量,都必须从激励机制开始。

从这个角度来看,如何从人才的角度真正理解组织结构的变化,可能是更多经历组织变革的企业迫切需要解决的问题。

最后,组织变革是一个复杂的系统,通常涉及所有各方。

正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利什滕贝格所说:“我不能说如果事情发生变化,是否会变得更好。我可以说,如果你想变得更好,你必须改变。”

-结束-

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